Tác phẩm cách tân để thắng: Mô hình A-đến-F

Mô hình A-đến-F không phải là một quy trình mà là danh sách các vai trò chủ chốt tồn tại trong các doanh nghiệp có hoạt động cách tân tốt nhất trong thời gian gần đây. Hai tác giả khuyến nghị rằng nếu một doanh nghiệp muốn cách tân, họ phải xác định và phân công các vai trò cho các cá nhân cụ thể và sau đó, với những mục tiêu, nguồn lực, thời hạn đã có sẵn, những con người này sẽ tự do tương tác nhằm tạo quy trình của riêng họ.

tac-pham-cach-tan-de-thang-mo-hinh-den-f

Phần nhiều cá nhân, tổ chức vẫn loay hoay với suy nghĩ hoặc lúng túng triển khai việc đổi mới trong tổ chức, doanh nghiệp mình như thế nào cho hiệu quả với một loạt các vấn đề như: Khởi động như thế nào? Bắt đầu từ đâu? Phạm vi, lãnh vực nào? Các bước triển khai? Dùng đến các kỹ thuật nào? Phân công, đo lường, quản lý ra sao?… v.v Thực sự thiếu một hướng dẫn cụ thể, rõ ràng cho việc suy nghĩ, triển khai thực hiện đổi mới, sáng tạo đòi hỏi bức thiết trong tất cả các lĩnh vực hiện nay.

Như một điều may mắn, những vấn đề quan tâm cụ thể như trên được cô đọng thành một mô hình đầy ngỡ ngàng và thú vị của hai chuyên gia bậc thầy về đổi mới và tiếp thị là Fernando Trías de Bes và Philip Kotler trong tác phẩm “Cách tân để thắng” (Nguyên tác “Winning at innovation”) do Nhà xuất bản Trẻ ấn hành cuối năm 2013.

Có sự nhất trí rộng khắp về nhu cầu cách tân nhưng đồng thời là sự bất mãn phổ biến với cách thực hiện chúng. Đó là nhu cầu cách tân vượt quá năng lực cách tân.

Cách tân là một quá trình hỗn độn – khó lường, khó quản lý, có đến 96% lãnh đạo xem sáng tạo là không thể thiếu với doanh nghiệp mình nhưng chỉ có 23% thành công trong việc biến nó thành một phần không thể thiếu trong doanh nghiệp, mà thiếu sáng tạo thì không có cách tân.

Dưới đây là tóm tắc một số nội dung chính của cuốn sách thú vị và bổ ích này.

Phần nhiều cá nhân, tổ chức vẫn loay hoay với suy nghĩ hoặc lúng túng triển khai việc đổi mới trong tổ chức, doanh nghiệp mình như thế nào cho hiệu quả với một loạt các vấn đề như: Khởi động như thế nào? Bắt đầu từ đâu? Phạm vi, lãnh vực nào? Các bước triển khai? Dùng đến các kỹ thuật nào? Phân công, đo lường, quản lý ra sao?… v.v Thực sự thiếu một hướng dẫn cụ thể, rõ ràng cho việc suy nghĩ, triển khai thực hiện đổi mới, sáng tạo đòi hỏi bức thiết trong tất cả các lĩnh vực hiện nay.

Như một điều may mắn, những vấn đề quan tâm cụ thể như trên được cô đọng thành một mô hình đầy ngỡ ngàng và thú vị của hai chuyên gia bậc thầy về đổi mới và tiếp thị là Fernando Trías de Bes và Philip Kotler trong tác phẩm “Cách tân để thắng” (Nguyên tác “Winning at innovation”) do Nhà xuất bản Trẻ ấn hành cuối năm 2013.

Có sự nhất trí rộng khắp về nhu cầu cách tân nhưng đồng thời là sự bất mãn phổ biến với cách thực hiện chúng. Đó là nhu cầu cách tân vượt quá năng lực cách tân.

Cách tân là một quá trình hỗn độn – khó lường, khó quản lý, có đến 96% lãnh đạo xem sáng tạo là không thể thiếu với doanh nghiệp mình nhưng chỉ có 23% thành công trong việc biến nó thành một phần không thể thiếu trong doanh nghiệp, mà thiếu sáng tạo thì không có cách tân.

Dưới đây là tóm tắc một số nội dung chính của cuốn sách thú vị và bổ ích này.

Rào cản của doanh nghiệp trước cách tân

Nguyên nhân của vấn đề được cuốn sách liệt kê cô đọng đầy thuyết phục trong bảy rào cản lần lượt: Cách tân thực ra nghĩa là gì? Phân bổ trách nhiệm không rõ ràng. Nhầm lẫn cách tân với sáng tạo. Thiếu khuôn khổ. Thiếu kiểm soát. Thiếu điều phối. Thiếu tập trung vào khách hàng.

Trong bảy rào cản nêu trên, cuốn sách nêu lên chuyện thần thoại về cách tân triệt để và sự cần thiết của cách tân từ từ. (Ở đây nếu hai tác giả nhắc đến một khái niệm nổi tiếng về sự phá hủy có tính sáng tạo – creative destruction trong tác phẩm Chủ nghĩa tư bản, chủ nghĩa xã hội và dân chủ của nhà kinh tế học người Áo Joseph Schumpeter thì sẽ kế thừa và sâu hơn. Vì thực ra bốn cấp độ cách tân trong phần khuôn khổ cách tân của cuốn sách thì trước đó Joseph Schumpeter đã đề cập đến năm loại cách tân, sáng tạo là: Tìm ra một loại hàng hóa mới hoặc phẩm chất mới của hàng hóa; Nêu ra một phương thức sản xuất mới; Mở ra một thị trường mới; Chinh phục được một nguồn cung nguyên liệu thô mới hoặc bán thành phẩm; Đưa ra một hình thức tổ chức mới).

Ai là người phụ trách về cách tân? Sự nhầm lẫn cách tân đồng nghĩa với tiến bộ công nghệ nên trong thế kỷ 20 phổ biến tại các công ty là trách nhiệm thuộc về phòng R&D. Cách tân không phải vấn đề dành cho một số ít người được chọn mà là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, chúng ta biết rằng khi mọi người cùng chịu trách nhiệm về một điều gì đó thì chả có ai gánh trách nhiệm và trách nhiệm bị phủi đi. Một tổ chức đầy những con người sáng tạo chưa hẳn là một tổ chức có tính cách tân. Sáng tạo, ý tưởng và công nghệ mới tự chúng không hoàn thành công việc, quá trình cách tân cần phải có người quản lý. Khi sáng tạo không đi kèm với quản lý cách tân đúng đắn có nguy cơ dẫn đến tổ chức đi đến thất bại. Thành công không phải là vấn đề may mắn, cách tân đòi hỏi những con người sáng tạo nhưng nó cũng đồng nghĩa với việc đặt ra mục tiêu rõ ràng, định nghĩa các chiến lược, xác định các nguồn lực và rủi ro liên quan, phân công trách nhiệm, phân định rõ ràng và xác định quá trình cách tân. Từng mảng trên phải có người chịu trách nhiệm. Mọi người đều đưa ra ý tưởng và do thiếu các qui tắc rõ ràng là nên làm gì với chúng, chúng chết yểu trước khi nảy nở. Kết quả mọi người bị mất động lực, ngừng đưa ra các ý tưởng mới. Nói gì thì nói nhưng doanh nghiệp hằng ngày phải vận hành hiệu quả để duy trì lợi nhuận và tạo ra dòng tiền. Thực sự rất khó nghĩ cách làm điều gì đó khác biệt trong khi bạn vẫn đang làm điều đó, chúng ta cần dừng lại, nghĩ về điều mình làm trước tới nay và sau đó thay đổi nó. Một khó khăn khác nữa là cách tân thường đồng nghĩa với việc thay đổi thứ gì đó, một thứ mà ít nhất vào thời điểm bấy giờ đang có hiệu quả. Thêm vào đó, có đến 44% lãnh đạo doanh nghiệp thừa nhận họ không biết đâu là những công cụ thiết yếu cần có để sáng tạo và cách tân trong tổ chức của mình. Và một thực tế là dù có nhiều tiến bộ nhưng cho đến nay lĩnh vực cách tân vẫn chưa có một lý thuyết toàn diện, nhất quán, được chấp nhận toàn cầu. Do đó hiện vẫn chưa có được sự thống nhất rộng rãi về quy trình hay công cụ để dùng hoặc một khuôn mẫu chung để xây dựng. Việc thiếu kiểm soát đối với cách tân như một hệ quả từ các vấn đề nêu trên cũng là một vấn đề, tình hình sẽ không thay đổi cho đến khi nào cách tân được xem như một lĩnh vực của quản trị kinh doanh. Một CEO của P&G đã nói rằng sở dĩ công ty này quản lý được cách tân nhờ: “chúng tôi có định nghĩa rõ ràng về cách tân”. Từ thiếu khuôn khổ, thiếu kiểm soát đối với cách tân nên một hệ quả tất yếu là thiều điều phối; bao gồm điều phối theo hàng ngang (giữa các phòng ban) và điều phối hàng dọc (ban quản lý cấp cao, quản lý chung và tổ chức). Cách tân thực sự, sớm hay muộn phải được chấp nhận bởi người tiêu dùng cuối cùng. Sự khác biệt giữa ý tưởng và sự cách tân là gì? Câu trả lời: cách tân mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng. Xu hướng hiện nay là cách tân bắt đầu từ tương tác và quan sát hành vi khách hàng, doanh nghiệp được truyền cảm hứng bằng các ý tưởng mà bản thân khách hàng không nói nên thành lời. Điều này được gọi là nghiên cứu dân tộc học (ethnographic study) và xu hướng này đang dần thay thề cho việc tạo ra ý tưởng bằng vận dụng trí tuệ tập thể hay động não truyền thống vì chúng gây cảm hứng nhiều hơn và gần gũi hơn với thực tế thị trường.

Mô hình cách tân A-đến-F

Để vượt qua được các rào cản nêu trên, dựa trên kết quả phân tích nhiều doanh nghiệp có tính cách tân hoặc có kết quả tốt xét qua thời gian và nguồn lực dành cho cách tân, hai tác giả đã xây dựng mô hình A-đến-F, cố gắng tạo cho nó sự linh hoạt, ứng dụng được đối với mọi doanh nghiệp và đủ bao quát để tương thích cho cả cách làm trong quá khứ lẫn tương lai liên quan đến cách tân.

Trước khi đi vào mô hình, cuốn sách nêu lên một vấn đề muôn thuở thuộc bản chất con người là: không một ai thích thay đổi. Con người xem thay đổi là chuyện cần phải tránh, thay đổi đem đến chuyện chẳng lành, thay đổi là bỏ thêm công sức, tăng thêm rủi ro trong công việc và kết quả là trong các tổ chức và cả thế giới này tồn tại một sức ì với mong mỏi duy trì hiện trạng, cản trở cải tiến và cách tân. Đổi với tổ chức, sự xáo trộn, không ổn định, thiếu kiểm soát gắn liền với hiệu quả kém, nhất là với doanh nghiệp cần nổ lực kiếm tiền. Do đó thiết kế các quy trình là điều không thể thiếu với mọi tổ chức, từ thiết kế, nhập nguyên liệu đầu vào, vận hành máy, thao tác trong dây chuyền, đóng gói, lưu kho, vận chuyển…v v đều được kiểm soát theo một loạt các quy tắc nhất định. Mọi người được đào tạo, hướng dẫn cách thức, nơi chốn, thời điểm và công việc. Họ càng tuân thủ khuôn khổ, quy tắc, hệ thống đó thì hiệu quả càng lớn. Đó là lý do trong ngắn hạn, doanh nghiệp không nhằm đến sự thay đổi. Tuy nhiên chúng ta biết sự ổn định vốn không tồn tại lâu dài, không có gì ổn định ngoại trừ sự thay đổi! Doanh nghiệp đối mặt với một nghịch lý: Kiếm được tiền nếu vận hành hiệu quả, áp dụng các quy trình đồng bộ và theo đúng kế hoạch, tránh càng xa càng tốt với những điều bất định, không được tính tới. Nhưng qua thời gian, doanh nghiệp muốn duy trì lợi nhuận nếu thích nghi với các thay đổi cả trong ngành và ngoài ngành, dẫn đầu sự cách tân trong phân khúc và thị trường của mình. Do đó thử thách của việc cách tân, đồng thời là chìa khóa khiến nó xảy ra, nằm ở khả năng tái dung hòa hai công việc hoàn toàn trái ngược nhau này.

Để giải quyết mục tiêu kép này, quy trình cách tân là giải pháp. Như đã đề cập, không thể nào thậm chí phản tác dụng nếu vừa bắt ai đó cố gắng thay đổi cách hoàn thành một công việc vừa đòi hỏi họ thực hiện công việc đó thật hiệu quả. Thật sự tốt hơn khi cứ để một người tiếp tục thực hiện theo lề lối hiệu quả cũ và dùng một người khác để kiếm một lề lối hiệu quả hơn. Theo kết quả quan sát từ các doanh nghiệp cách tân nhất thế giới, người được phân công nhiệm vụ cách tân được tách ra – một phần hoặc hoàn toàn sự vụ hàng ngày.

Cách tân liên tục dưới dạng một tổng dự án, vì cách tân là một hoạt động không gián đoạn bao gồm nhiều công việc gián đoạn – chính là những quy trình. Các quy trình cách tân được thiết kế để hoàn thành các dự án. Các công việc đặc thù cần được hoàn thành trong một hạn mức thời gian nhất định. Các quy trình cách tân có hạn định. Khi tới hạn định, quy trình phải kết thúc và quy trình khác được khởi động. Doanh nghiệp mang tính cách tân duy trì nhiều quy trình chạy cùng một lúc; không ngừng triển khai quy trình mới và xóa bỏ những quy trình đã hoặc chưa đáp ứng mục tiêu. Các quy trình cách tân của họ diễn ra mọi cấp độ, mục tiêu đa dạng từ một cải tiến nhỏ đến ra mắt một sản phẩm đột phá.

Vấn đề mấu chốt ở đây là mối tương quan giữa vai trò và giai đoạn, đây là điểm nổi bậc cũng là cốt lõi của mô hình A-đến-F mà hai tác giả dựa vào để xây dựng nên. Quy trình là một nhóm các công việc tuần tự qua thời gian. Điều này kết luận rằng để đổi mới được cần một dự án dẫn đường qua một số giai đoạn, từ đây nhiều ý kiến khác nhau số giai đoạn cần có. Nhiều quan điểm mô tả tiến hành từng bước một, nếu chúng ta cung cấp các ý tưởng ở đầu này thì ở đầu bên kia dần dần sẽ cho ra các sản phẩm dịch vụ hữu ích. Nhưng cách tân không luôn vận hành theo kiểu đó mà các giai đoạn hay thời kỳ của một quy trình cách tân phải là kết quả tương tác của những nhân tố liên quan trong nhiều quy trình cách tân khác. Và ý tưởng chính của hai tác giả là: các thời kỳ hay giai đoạn của một quy trình cách tân không thể được quyết định trước, mà phải là kết quả của sự tương tác giữa một loạt các chức năng hoặc vai trò được thực hiện bởi các cá nhân nhất định. Nói ngắn gọn: ở quy trình cách tân truyền thống, các giai đoạn hoặc thời kỳ quyết định những người cần đến còn theo mô hình mới này thì các vai trò xuất hiện trước và quy trình cách tân là kết quả từ sự tương tác giữa các vài trò đó. Lý do được giải thích rằng quy trình cách tân khó lòng được tham số hóa. Sáng tạo đòi hỏi tư duy theo cách loại suy, chứ không phải theo tuần tự. Cách tân là một quá trình đòi hỏi nhiều lần “đến và đi”, quay lại với ý tưởng cũ, bỏ qua, lật lại, chỉnh sửa, tìm kiếm thông tin, thiết kế, thấy rằng chưa phải tối ưu và cần phải quay lại bước ban đầu; nó không phải là quy trình thẳng tắp mà là tiến lên với nhiều lần rút lui, đi vòng.

Mô hình A-đến-F không phải là một quy trình mà là danh sách các vai trò chủ chốt tồn tại trong các doanh nghiệp có hoạt động cách tân tốt nhất trong thời gian gần đây. Hai tác giả khuyến nghị rằng nếu một doanh nghiệp muốn cách tân, họ phải xác định và phân công các vai trò cho các cá nhân cụ thể và sau đó, với những mục tiêu, nguồn lực, thời hạn đã có sẵn, những con người này sẽ tự do tương tác nhằm tạo quy trình của riêng họ. Các vai trò bao gồm:

Người kích hoạt – Activators: là người hay cơ chế đóng vai trò khởi đầu quy trình cách tân bên trong một tổ chức

Người tìm kiếm – Browsers: là người thu thập thông tin hỗ trợ, làm rõ, tìm cảm hứng và phân giải liệu một ý tưởng mới có nên đi xa hơn trong quy trình cách tân hay không.

Người sáng tạo – Creators: là người đưa ra ý tưởng trong suốt quá trình cách tân.

Người phát triển – Developers: là người chuyển ý tưởng thành phát minh để làm ra sản phẩm và dịch vụ.

Người thực thi – Executors: là người triển khai trên thực tế và hiệu quả một cách tân cụ thể.

Người hỗ trợ – Facilitators: là người trang bị cho quá trình cách tân.

Ưu điểm của mô hình này thứ nhất là vai trò chứ không phải là giai đoạn; thứ hai tạo ra công thức cộng tác mới và thứ ba là vai trò chứ không phải các phòng ban. Trong phần này, hai tác giả trình bày chi tiết thiết kế quy trình cách tân mô hình A-đến-F với các khía cạnh: cá nhân chịu trách nhiệm trong mỗi vai trò; kỹ thuật sử dụng ở mỗi vai trò; tổng thời gian và thời gian phân bổ; nguồn lực phân bổ. Để minh họa, hai tác giả đã dùng ba phụ lục bao gồm: các ví dụ về thiết kế; chi tiết về các công việc cộng tác và ví dụ; các kỹ thuật kiểm tra từ khái niệm đến sản phẩm hoàn chỉnh. Điều thú vị là các tác giả minh họa qua các bảng, biểu với hướng dẫn rõ ràng, theo thứ tự tóm tắc từng chương dễ theo dõi cho các cá nhân theo từng vai trò, các kỹ thuật áp dụng cho từng vai trò cụ thể cho một hệ thống cách tân toàn diện.

Ở phần 2 của công trình này đề cập đến:

– Lập kế hoạch cách tân trong đó lưu ý phải phân biệt quyết định cách tân và mục tiêu cách tân và điều quan trọng là chúng ta muốn cạnh tranh như thế nào? Chơi để không thua và chơi để thắng.

– Thước đo cách tân, nêu ra có đến 25 thước đo khác nhau dựa vào: kinh tế, cường độ, hiệu quả, văn hóa và cách phối hợp.

– Cách nuôi dưỡng văn hóa sáng tạo trong đó đáng lưu ý là sự sợ hãi nói chung là rào cản lớn nhất với cải tiến, cách tân điều mà trước đó cha đẻ của quản lý chất lượng – W. E. Deming trong tác phẩm nổi tiếng Vượt qua khủng hoảng đã từng nêu ra và cần thiết phải vượt qua và loại bỏ sự sợ hãi. Khi con người ta vui vẻ, lạc quan thì sức sáng tạo mới bùng phát, do đó hai tác giả đã nêu thêm một điều lý thú là có được một ngày vui vẻ dự đoán sẽ có sáng tạo vào ngày kế tiếp!

– Động viên và khen thưởng đề cập đến sự cần thiết kết hợp các dạng động viên hiện kim, hiện vật, hữu hình với các phần thưởng vô hình như công nhận công khai, hỗ trợ phương tiện, chi phí, thời gian để khuyến khích tạo ra nhiều ý tưởng, sáng tạo. Trong phần này hai tác giả lưu ý đến một nghịch lý là địa vị một người trong hệ thống cấp bậc của tổ chức càng cao thì người đó càng có ít ảnh hưởng đến những vị trí thấp hơn. Do đó việc công nhận công khai thì nên là người có địa vị cao nhất còn khen thưởng mang tính chất kinh tế thì nên từ người quản lý trực tiếp.

Đổi mới, cách tân gắn liền với tiếp thị là cách phối hợp lạ và hiệu quả. Cuốn sách là một người hướng dẫn, gợi ý, gây cảm hứng và tiếp sức cho tất cả những ai đang trăn trở, tìm kiếm, vận dụng cách nghĩ mới, làm mới trong quá trình buộc phải thay đổi hiện trạng chứ không chỉ hô hào và khẩu hiệu.